阿里巴巴集團前COO分享應對艱難的經營之道:團結、自發

2003年非典型肺炎肆虐大中華區,阿里巴巴集團的杭州總部也一度採取隔離措施,時任集團首席營運官關明生(圖右一)正是事件的見證人和决策參與者。

2003年非典型肺炎肆虐大中華區,阿里巴巴集團的杭州總部也一度採取隔離措施,時任集團首席營運官關明生(圖右一)正是事件的見證人和决策參與者。

這次新型冠狀病毒來襲不禁令人想起17年前的嚴重急性呼吸系統綜合症(SARS,下稱是非典型肺炎),現時多數台灣辦公室均採取嚴謹的防疫工作,不少香港企業再度實施彈性上班政策,遏止病毒在社區傳播。作為阿里巴巴集團前總裁兼首席營運官(COO),關明生回顧2003年集團上下一心對抗非典型肺炎的點滴,從中淬鍊其分享企業領袖在艱難時期的心態與建議。

時間回到2003年,非典型肺炎肆虐大中華區,整個杭州市都出現非典型肺炎的疑似病例,被送到醫院隔離。其時阿里巴巴的規模仍屬「中小企」,杭州總部僅有數百名員工,但同樣要施行隔離措施,而關明生正是事件的見證人和决策參與者。

關明生回憶,當年有阿里巴巴集團的員工從廣州回杭州辦公後出現感冒發燒徵狀,全體員工氣氛驟然緊張,兩位集團創辦人馬雲及彭蕾積極跟政府溝通訊息,負責技術的同時合力調整好公司的線路,萬一要採取隔離措施,也能保障所有人可以正常接電話及上網。

「當時有一件很特別的事情發生,有很多同學自發、主動跟我來講,Savio(關明生洋名),我要2000塊。我說你要2000塊幹嘛?他說我已經有電腦了,要2000塊設置寬頻,被隔離的話,我就可以在家裡上班。」關明生憶述,當時正值五一勞動節,集團收到「疑似病例」的通知而被建議所有杭州員工回到住處自我隔離,數小時間,全體員工申請資金購買日常用品,將電腦帶回家及準備網線,起動回家辦公。

關明生指出:「整個過程是自發的,不需要管理層去說你們要做甚麼,所有的人自動來說我要做這個,我要做那個。公司聯繫了電訊部門,派出技術保障同學,確保每位同事家裡都能聯網和接入公司系統。」在香港居住的他也在家中自我隔離,甚至已經準備遺囑,「我記得我還有一封信寫給我女兒,告訴她家裡的東西在甚麼地方。」

為何當時阿里巴巴的員工能夠高效地應對危機?

在關明生看來,要應對突發災難,兩件事最為重要:團結、自發。箇中關鍵是公司的文化價值觀,讓當時的阿里員工不可思議地團結,不可思議地自發,每位員工都知道優先選擇的事情是甚麼。他不止一次聽到「我們可以被關起來,但客戶服務不能中斷」這句話,這就是阿里巴巴集團「客戶第一」的文化價值觀,要是這個文化沒有釐定,碰到危難的時候就只能發號指令

關明生還分享了這麼一個故事:

有一天我打電話給一個女同學(阿里巴巴以同學稱呼同事),電話另一端是把有點沉的男聲低音,說道:「阿里巴巴,你好」。

我說:「你是誰?」

他說:「先生,你是不是有甚麼問題,如果是這個問題的話,我就可以幫你解決。」

我就跟他說:「我是Savio啊。」

他說:「Savio啊,我女兒和她媽媽在前面上網,給另外一個客戶解決問題,我在幫她接聽電話。」

原來這是女同學的老爸,他已經把我們的業務流程了解了。

圖為2003年非典型肺炎肆虐時期,阿里巴巴集團創辦人兼合伙人之一馬雲向員工講解情況

圖為2003年非典型肺炎肆虐時期,阿里巴巴集團創辦人兼合伙人之一馬雲向員工講解情況

齊心團結是面對艱難的利器

坊間有聲音指非典型肺炎對阿里巴巴來說是個機會,關明生回應不是「非典」帶來甚麼機會,而是集團把這個災難變成一股推動力,因為這個團隊非常齊心,非常團結,非常知道應該做甚麼,而且是主動去做。在這個情況之下,管理層是不可能指揮他做甚麼事的,我們能做的就是關心與鼓勵,天天給他們打電話。

他說,碰到非典型肺炎這樣的災難,很多企業只能選擇放假,當時阿里巴巴的員工也要面對巨大心理壓力,他們大可這樣說「我已經很難過了,你還要我去聽電話,還要我去幫助客戶解決問題,還要打電話去做銷售,你省省吧!」但當時沒有一個人這麼說,沒有人離隊,要是沒有同事們的堅持,所謂「機會」都等於零。

因為非典型肺炎的影響,當時極少企業負責人願意當面交易,改為在網絡上洽談生意,也帶動阿里巴巴集團的網站流量較以往急增7倍。關明生分享,當時技術同事的主要工作就是保證不能當機,流量及業務量較以往多,也意味著員工的工作量比正常時期更大,簡直是「焦頭爛額」。到6月初自我隔離政策結束後,阿里巴巴其中一個部門的電話銷售做到了100萬元(人民幣,下同)銷售額,而當時每單電話銷售平均為2300元,打100個電話大概有兩個成功例子,可想而知員工付出了比平時更多的努力。

關明生認為,遇到類似非典型肺炎、新型冠狀病毒這樣的突發事件,影響大中小型企業的正常經營時,每家企業的應對方案都不一樣,「臨時的應急措施當然重要,沒有的話會亂,但我認為最重要的還是基本功—文化及價值觀,建設大家都認同的使命、願景,只有這樣才能保證堅定的團結與凝聚力。」

CEO需臨危不亂 三個建議強化公司基礎

阿里巴巴集團早在2000年代初著手研究文化價值觀,2001年首季已經開始將價值觀納入績效考核。關明生稱,有過2001年及2002年的考核,有過各種各樣的案例,員工都有很好的心態,遇到危機時就會想到公司文化價值觀之一的「客戶第一」,有共同信念就能凝聚、能團結,擁有清晰目標,讓大家都在做自己應做的工作。

他綜合數十年企業管理的親身經驗,認為包括首席執行官/行政總裁(CEO)在內的企業領導崗位,遇到類似於新型冠狀病毒的疫情切忌不要急,一定要臨危不亂,處變不驚,非常清晰。「不管用甚麼辦法,要把員工團結起來,一定要支持及鼓勵員工,該花錢的地方花錢,熬過這段時間,這個時候就是考驗大家基本功的時候了。」

日後新型冠狀病毒疫情降溫,各大企業各個團隊正式回到各自崗位復工之時,關明生建議企業CEO需要做到三件事:

  1. 尋找危機期間公司有甚麼弱點:隊伍能不能抗壓,能不能迅速恢復經營,不足之處需要組織甚麼資源和人力去改善。新型冠狀病毒對中小企業而言是一場嚴峻的壓力測試,開工時候要明確、清晰地告訴同事們,面對這麼大的壓力,大家做得很好,但是另一方面也看出我們有一些漏洞。認真做一個總結,給大家一個很清晰的方向,讓大家重新上路。
  2. 思考更長遠的事:公司最基本的商業模式是不是能夠抗壓?若非,公司需要改變甚麼?退一萬步來問,我的商業模式是甚麼?很多中小企業老闆基本上都是邊做邊賺錢,但很多時候沒有去想商業模式是甚麼,因為他們天天在打拼,為各種各樣的東西發愁,沒有好好的坐下來想這個問題,現在有點時間的話就需要坐下來問這個問題:我到底解決了甚麼客戶需求?
  3. 還是要強調一定要重視文化與價值觀:文化與價值觀是一個公司主要的實力,而且是慢慢培養才能起來的實力,當一場大災難來臨,這個東西就能派上用場,讓公司不會鬆散。非典型肺炎一役後,事件也沉澱為阿里巴巴文化的一部分,每年5月10日舉辦的阿里日活動,邀請員工家人一起歡聚,就是為了紀念這次共同戰鬥的經歷和精神。

阿里巴巴集團的價值觀,由集團創辦人兼合伙人之一馬雲與另外17位創辦人共同經歷、共同塑造。由最初的「獨孤九劍」演化為「六脈神劍」,去年9月集團渡過20周年之際再將其升級為「新六脈神劍」,分別為:

  • 客戶第一,員工第二,股東第三
  • 因為信任,所以簡單
  • 唯一不變的是變化
  • 今天最好的表現是明日最低的要求
  • 此時此刻,非我莫屬
  • 認真生活,快樂工作

關明生表示,如果企業老闆沒有著手思考文化價值觀,就不會知道他或企業的目標是甚麼,「如果他的目標和使命是賺錢,那就已經有問題了,那麼他的員工都是他賺錢的工具了,這樣員工是留不住的……經過這件事(新型冠狀病毒),老闆們要真正把文化價值觀做紮實,要去思考怎麼樣把員工的長遠的利益跟公司的長遠利益綁在一起。最關鍵的是要練好內功,因為養兵千日用兵一時,練內功也一樣,長期把內功練好,你的免疫力就會提高。」

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阿里巴巴集團的價值觀由集團合伙一兼創辦人之一馬雲與另外17位創辦人共同經歷、共同塑造,目前已演變為六項價值觀,被稱為「新六脈神劍」。

阿里巴巴集團的價值觀由集團合伙一兼創辦人之一馬雲與另外17位創辦人共同經歷、共同塑造,目前已演變為六項價值觀,被稱為「新六脈神劍」。

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